Психология принятия решений в конфликтных ситуациях. Процесс принятия решений в конфликтной ситуации

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ Каждой стороной в конфликте избирается форма поведения, которой придерживается сторона на протяжении всего конфликтного взаимодействия. Выбор стратегии детерминируется индивидуальными особенностями и социальными

Стратегии принятия решений Я уже говорил о необходимости выяснять у собеседника, что для него важно. Это полезно делать еще и потому, что так мы можем определить, к какой стратегии он прибегает, принимая решения. Для всего, что мы делаем в жизни, у нас есть своя стратегия –

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУЗБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФИЛИАЛ КузГТУ в г. НОВОКУЗНЕЦКЕ

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Разработка управленческих решений

тема «Принятие управленческих решений в условиях конфликта»

Выполнил: студентка

гр. МУ-031-2

Томилова Ирина Александровна

Руководитель:

Чугина Надежда Владимировна

Новокузнецк 2006

Введение

Особенности принятия решений в условиях конфликта

1 Понятие и ограничения принятия решений

2 Теория игр как метод принятия решений

3 Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта

Принятие решений в условиях конфликта в практике МДОУ «Детский сад № 41»

1 Специфика и типы конфликтов в организации

2 Причины конфликтов в учреждении

3 Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций

1 Методы принятия решений в условиях конфликта

2 Мероприятия по оптимизации процесса приятия решений в условиях конфликта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В России долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На низовом уровне эти решения только претворялись в жизнь, здесь также принимались и тактические решения, но и они контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение конкретной организации.

Теоретическая актуальность данной темы весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь общества в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, необходимо обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методывыхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».

Принятие решений - это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает всю деятельность управляющего: от формирования целей до их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто стремится преуспеть в искусстве управления.

Данная курсовая работа состоит из трёх разделов.

Первый раздел - теоретический - в нём раскрываются аспекты, касающиеся принятия управленческих решений в условиях конфликта.

Второй раздел - практический - в нём отражены вопросы принятия решений в конфликтных ситуациях на конкретном примере учреждения.

В третьем разделе представлены мероприятия по оптимизации процесса принятия решений в условиях конфликта.

Целью курсовой работы является рассмотрение основных аспектов, касающихся принятия управленческих решений в условиях конфликта, в частности, отражение проблемы в МДОУ «Детский сад № 41», а также предложение мероприятий по совершенствованию процесса разработки и принятия решений в напряжённых ситуациях.

Для раскрытия темы поставлены следующие задачи:

1.выявить значимость принятия управленческих решений;

2.описать особенности принятия решений в конфликтных ситуациях;

.выделить ключевые моменты, касающиеся принятия решений в условиях конфликта в Детском саду.

Для проведения исследования, решающего поставленные задачи, в качестве объекта выбрана сфера человеческой деятельности в МДОУ «Детский сад № 41».

Предметом исследования является система принятия управленческих решений в условиях конфликта.

В качестве методов исследования использовались: наблюдение; интервью с заведующей учреждения; анализ существующей документации и периодических изданий.

управленческое решение конфликт

1 Особенности принятия управленческих решений в условиях конфликта

1.1 Понятие и ограничения принятия решений

Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряжённых ситуаций, связанных с судьбой коллег, подчинённых и вовлечённых в данную деятельность людей. Зачастую конфликтные ситуации на время парализуют процесс разработки и принятия решения, и обстановка может ещё более усугубиться. Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».

Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация нанесения ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Учесть все возможные конфликтные ситуации для работника не представляется возможным. Накопление опыта работы с напряжёнными ситуациями даёт возможность частично подготовить руководителей к оптимальному поведению во время конфликта и правильной методике разработки и реализации управленческих решений.

Само по себе принятие решений есть компромисс. Принимая решение, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и человеческие факторы. Принять «правильное» решение - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учётом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, то есть, используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учёт неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учёт как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы, ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что окажутся не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

От способа обмена информацией руководителя с подчинёнными в значительной мере зависит поведение последних. Таким образом, может иметь место точка зрения, по которой «проблемы - это плохо», поскольку гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определённый проект, так как руководитель ранее не поддержал выдвинутую менеджером идею.

Следовательно, многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

1.2 Теория игр как метод принятия решений

Подавляющее большинство управленческих решений приходится принимать с учётом противоречивых интересов, относящихся либо к различным лицам или организациям, либо к различным аспектам рассматриваемого явления, либо к тому и другому. В обычных экстремальных задачах речь идёт о выборе решения одним лицом, и результат решения зависит от этого выбора, то есть определяется действиями только одного лица. В такую схему не укладываются ситуации, где решения, оптимальные для одной стороны, совсем не оптимальны для другой и результат решения зависит от всех конфликтующих сторон.

Конфликтный характер таких задач не предполагает вражды между участниками, а свидетельствует о различных интересах. Необходимость анализировать подобные ситуации вызвала к жизни специальный математический аппарат - теорию игр.

Теория игр представляет собой часть обширной теории, изучающей процессы принятия оптимальных решений. Она даёт формальный язык для описания процессов принятия сознательных, целенаправленных решений с участием одного или нескольких лиц в условиях неопределённости и конфликта, вызываемого столкновением интересов конфликтующих сторон. Неопределённость может быть вызвана не только стремлением противников скрыть свои действия в игре, но и дефицитом информации и данных о рассматриваемом явлении.

Целью теории игр является выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников в конфликтных ситуациях, то есть определение оптимальной стратегии каждого из них. От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведётся по вполне определённым правилам. Реальные конфликты обычно трудно поддаются формальному описанию, поэтому любая игра является упрощением исходной задачи, в ней отражаются лишь основные, первостепенные факторы, отражающие суть процесса или явления.

Существуют различные теоретико-игровые модели, в которых выделяют три основных типа задач:

1.Нахождение оптимального исхода - в зависимости от содержания задачи ситуацию можно описать наборами благ, получаемых каждым игроком (выигрышами), или исходом может быть избрание того или иного кандидата, принятие того или иного проекта, договора и так далее. При этом в общем случае следует найти коалиционную структуру и коалиционные стратегии, при которых оптимальный исход реализуется.

2.Нахождение оптимального исхода при фиксированной коалиционной структуре, то есть когда заведомо известно, что, например, образование коалиций запрещено, невозможно или имеющаяся коалиционная структура не должна меняться по каким-либо политическим или экономическим соображениям. В этом случае общей задачей является нахождение правил принятия решения в коалициях (порядок вознаграждения её членов), при которых данная коалиционная структура не распадается, и, значит, система будет функционировать согласно интересам и возможностям её участников.

.Нахождение устойчивой коалиционной структуры при заданных правилах принятия решений (Конституции, нормативных актах, уставе предприятия и других) в коалициях. Такие задачи часто встречаются при решении социальных проблем.

Таким образом, практическое значение теории игр состоит в том, что она служит основой моделирования игровых экспериментов, в частности, деловых игр, позволяющих определить оптимальное поведение в сложных ситуациях.

1.3 Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта

Часто руководитель вынужден работать в условиях конфликтности внутри групп. Она может наблюдаться «по горизонтали» и «по вертикали».

Прежде чем выбрать стратегию для принятия конкретного управленческого решения, руководитель выбирает общую позицию, способ выхода из создавшейся ситуации, в которой он оказался по своей воле или по воле других лиц: его руководителей, коллег или подчинённых. В условиях конфликтной деятельности формы поведения руководителей приобретают вид следующих стратегий:

1.стратегия противоборства (соперничества) - характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим коллегам путь выхода из ситуации, воздействовать на их мнения и достигнуть, в конечном счёте, успеха в деятельности. Данная стратегия исходит из положительной мотивации достижения успеха. В основе её выбора лежат следующие психологические причины: высокая степень произвольной активности; осознание значимости в собственных глазах и в глазах своих коллег; стремление подчинить своему влиянию коллег.

2.стратегия сотрудничества - в основе её действия также лежит стремление достигнуть успеха в деятельности. Но данная стратегия основывается на получении положительного результата при учёте интересов коллег. Выбор стратегии сотрудничества определяется следующими психологическими причинами: стремление достичь успеха в деятельности; действие положительных социальных установок; умение избегать конфликтных ситуаций в процессе групповой дискуссии.

.стратегия компромисса - характеризуется установкой руководителя найти способ принятия управленческого решения, достигнув установления добропорядочных человеческих отношений с коллегами. В этом случае руководитель выбирает среднюю позицию между явным противоборством и сотрудничеством. Стратегия направлена больше на установление контактов, чем на принятие самого решения. В основе выбора стратегии могут лежать следующие психологические причины: положительная мотивация на достижение некоторого согласия; стремление уйти от конфликтов; стремление уйти от рискованного принятия решений; боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.

.стратегия ухода (избегание) - предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Осознанно или интуитивно руководитель стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу. В основе выбора стратегии лежат следующие психологические причины: неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения; боязнь ответственности и наказания; неспособность прийти к соглашению с коллегами.

.стратегия приспособления или умиротворения - характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при принятии решения. Она направлена, главным образом, на то, чтобы избежать конфликтных отношений с другими руководителями и вышестоящими начальниками. Выбор стратегии возможен в связи с действием следующих психологических причин: боязнь и неспособность принимать нужные решения в нужное время; боязнь наказания за отрицательные результаты труда; стремление уйти от ситуации.

Практики управления считают, что необходимо привлекать персонал для принятия некоторых управленческих решений. Однако многие руководители стараются принимать решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если решение окажется ошибочным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персональную ответственность за невыполнение решения.

Но на практике случается, что ошибки принятого решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или завершения. Эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учётом качества этого решения.

Цена ошибки управленческого решения может быть различной по своим последствиям. С одной стороны, она может привести к сбоям в ходе производства, а с другой стороны, это могут быть конфликты и другие отрицательные психологические моменты. Таким образом, необходимо учитывать подобные негативные последствия, принимая решения.

2 Принятие решений в условиях конфликта в практике МДОУ «Детский сад №41»

2.1 Специфика и типы конфликтов в учреждении

Детский сад № 41 был образован в 1937 году. В данном Учреждении все педагоги имеют квалификационную категорию: высшую или первую. Это свидетельствует о том, что уровень подготовленности кадров очень высокий. Постоянно ведётся работа с персоналом. Учреждение самостоятельно в осуществлении образовательного процесса. Наряду с учебно-воспитательным процессом активно проводятся оздоровительные мероприятия, совершенствуется работа по лечению и укреплению здоровья детей.

Конфликты в любой организации, в частности, в Детском саду, - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

В определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого конфликта, руководители должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Далее будут представлены типы конфликтов, существующие в Детском саду № 41:

Конфликт между рядовыми работниками - это могут быть воспитатели одной группы, имеющие одинаковую квалификацию, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой заработной платы. Внешне отношения между воспитателями выглядят благопристойно, но в глубине каждый готов нанести другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приёмы: тонкие намёки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за недовольства графиком отпусков, начисления премий, надбавок и так далее.

Конфликт между заведующей Детского сада и подчинёнными - в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В коллективе есть руководитель и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания - это способствует их гармоничному функционированию. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, воспитатели, обладающие авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти руководителя. Имея дело с жёсткой, несгибаемой заведующей, они подчиняются ей только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчинёнными появляется напряжённость, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию Комитета Образования и Науки, но против совести, заведующая должна уволить сотрудника. Неисполнение грозит заведующей задержкой продвижения по службе. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативное последствие. Такие противоречия способствуют рождению конфликта между руководителем и подчинённым.

Руководитель, обличённый своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определённого напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой обстановке не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть всё же будет работать по-прежнему и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряжённость. Поскольку новая заведующая недостаточно знала сотрудников и не доверяла им, она решила, что необходима жёсткая дисциплина. Воспитателей оскорбило такое отношение, и они стали работать хуже. Но строгий надзор не помог решить проблему. И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие сотрудников к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало ещё большее безразличие и сопротивление. Воспитатели были враждебно настроены, потому что чувствовали, что заведующая вела себя так, словно была «лучше» своих подчинённых. Знающий и опытный руководитель возьмёт в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречий в конфликт.

Конфликты в Детском саду могут возникать, если заведующая и воспитатели с разных позиций понимают стоящие перед ними задачи.

Так, суть конфликта между заведующей и младшими воспитателями заключалась в следующем: совершенствование работы по лечению и укреплению здоровья детей состояло в эффективном использовании комплекса оздоровительных мероприятий. Заведующая приняла решение внедрить систему закаливания детей, а воспитатели выразили недовольство, поскольку опасались, что возрастёт число простудных заболеваний. Если бы младшие воспитатели были знакомы со всеми условиями и требованиями, то конфликтной ситуации бы не возникло.

Заведующая Детского сада призвана регулировать взаимоотношения в коллективе. Её успех будет определяться степенью развития деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависит и успех коллектива, и его личные успехи. Заведующая должна обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальной.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчинёнными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников. И как ответная реакция - неприязнь к нему подчинённых.

Следует отметить, что такое качество, как неприязнь, может инициироваться и самими воспитателями. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Заведующая является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если она не замечает своих подчинённых, не считается с их мнением - может возникнуть конфликт.

Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Такие конфликты возникают, когда при увеличении интенсивности труда появляется возможность повышать заработную плату. Так, некоторые воспитатели работают на 1,5 - 2 ставки, это способствует возникновению социально-психологического напряжения в коллективе.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для работников, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт, потому что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования коллектива, то есть неумения подчинять свои интересы интересам дела.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста. Нерешение этих проблем, то есть несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Детальное рассмотрение типов организационных конфликтов позволяет перейти к выявлению причин, порождающих их.

2.2 Причины конфликтов

Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт в организации не всегда имеет положительный характер. В определённых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Например, заместитель заведующей Детского сада № 41 по воспитательно-методической работе, который на педагогическом совете спорит только потому, что не спорить он не может, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и уменьшит способность коллектива принимать эффективные решения. Члены коллектива могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений коллективом более эффективным, а также дает сотрудникам возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, коллективного сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Межличностные конфликты с коллегами и руководством в такой высокостатусной группе, как воспитатели Детского сада, широко распространены. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновения возникают из-за несовпадения мнений по какой-либо обсуждаемой на собрании проблеме, не обязательно учебно-воспитательной, например, при обсуждении требований трудовой дисциплины. Одни воспитатели относятся к этим требованиям как к неизбежности, а другие могут считать их чисто субъективными, не относящимися к воспитательному процессу (это различного рода дежурства, присутственные дни).

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Так, например, воздействие на воспитателей, как со стороны руководства, так и со стороны родителей влечёт за собой возникновение напряжённых ситуаций. Устранение конфликта возможно при грамотном подходе руководителя.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта. Так, все виды надбавок и доплат выплачиваются сотрудникам Детского сада на основании приказа заведующего. Размеры надбавок и доплат определяются в процентном отношении к должностному окладу. Педагогам Детского сада постоянные надбавки в размере от 10% до 30% должностного оклада устанавливаются за: высокие творческие и производственные достижения в работе; активное повышение уровня профессиональной компетенции и умение передавать свой педагогический опыт коллегам (открытые занятия, дни открытых дверей); занятия исследовательской деятельностью, внедрение вариативных программ и технологий и другое.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни воспитатели недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур. Неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе - эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта. Так, например, из-за недостатка средств, выделяемых из городского бюджета на содержание Детского сада, заведующая не может единолично предоставить своим сотрудникам достаточно комфортные условия на рабочих местах.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и тому подобное. Так, заведующая не всегда готова оказать помощь своим сотрудникам, например, в предоставлении отгулов, дней в счёт отпуска.

Межличностные столкновения возникают между воспитателями и лидерами, организующими неформальную жизнь коллектива (разного рода чаепития по случаю праздников, дней рождения). Конфликты возникают при сборе средств на эти мероприятия.

Следует отметить, что конфликты в трудовом коллективе Детского сада № 41 присутствуют постоянно, но они вполне преодолимы. У заведующей есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, заведующая должна в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

.3 Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций

С целью определения путей решения конфликтных ситуаций в Детском саду № 41 было проведено эмпирическое исследование. В нём принимали участие 15 человек - трудовой коллектив Детского сада - воспитатели, медицинские работники, педагоги, младший обслуживающий персонал. В качестве методов исследования выбрано наблюдение.

Наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизированное восприятие социального явления, черты которого, соответствующим образом классифицированные, регистрируются исследователем. Формы и приемы регистрации могут быть различными: бланк или дневник наблюдения, фото- или киноаппарат, видеотехника и тому подобное.

Специфика наблюдения, как метода сбора первичной информации, заключается в способности анализировать и воспроизводить явление в его целостности, поставлять разносторонние и достаточно полные сведения.

В ходе наблюдения может фиксироваться то, что невозможно зарегистрировать никаким иным методом, а именно стиль поведения, жесты, мимика, движения индивидов и целых групп. Наблюдение используется совместно с другими методами сбора информации, обогащая статистику живым материалом восприятия. Наблюдение дает более глубокий материал, чем опрос.

Выделяют две основные разновидности: включенное и не включенное наблюдение.

Если исследователь изучает работников со стороны (регистрирует все типы действий, реакции, формы общения), то он проводит не включенное наблюдение. Если же устроился работать на предприятие, (участие может быть анонимным или не анонимным), то он проводит включенное наблюдение.

На основе полученных в ходе наблюдения данных делается анализ общительности и склонности к конфликтному поведению.

Исследование заключалось в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. Применялся метод включенного наблюдения, так как исследователь является сотрудником данного учреждения и коллегой по работе испытуемых. Результаты наблюдения представлены в таблице 1.

Таблица 1

ИспытуемыеЛичностные и поведенческие особенности 1. Григус Л. А.Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек2. Гилева Н. В.Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению 3. Меркушева И. Д.Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора4. Омельчук Т. С.Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению5. Терина Г. С.Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.6. Сомова Р. П.«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание7. Сергеева И. Г.Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить8. Кузьмина Т. И.Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный9. Агапова Д. В.Резкий, необщительный, склонный к конфликтам10. Шепель Н. Н.Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный11. Недешева Г. Н.Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций12. Волкова Л. И.Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный13. Финк О. В.В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный14. Бадьина Ю. О.Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам15. Ивнева Т. Н.Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в коллективе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 сотрудника из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двоих человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство.

Далее следует охарактеризовать бесконфликтную группу сотрудников Детского сада, в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 сотрудника, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40 % людей, способных создавать конфликтные ситуации, и 60 % сотрудников бесконфликтных в общении.

.1 Методы принятия решений в условиях конфликтов

Эффективное принятие решений в условиях конфликта, при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К таким условиям относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие у заведующей опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

Заведующей полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между сотрудниками, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей.

После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, реакция заведующей состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути.

Задача заведующей состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

Одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счете, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить. Но если такое желание будет проявлено хотя бы одной стороной, то и это даст больше возможностей заведующей принять правильное решение.

3.2 Мероприятия по оптимизации процесса принятия решений в условиях конфликта

С целью решения конфликтных ситуаций в учреждении, во-первых, следует организовать психологическую службу.

Цель создания психологической службы - снижение текучести кадров и профилактики конфликтных ситуаций в Детском саду.

Основные задачи психологической службы по решению конфликтных ситуаций должны заключаться в тщательном отборе персонала при найме на работу; коррекционная работа с конфликтными людьми, если данные люди представляют ценность.

Если в работающем коллективе выделяется сотрудник, который провоцирует конфликты, выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», а также испытывает определенное удовлетворение оттого, что возник конфликт и усиливается напряженность в коллективе, рекомендуются следующие способы управления конфликтным сотрудником:

1.Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный работник приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, руководитель смиряется с присутствием данного работника в своем коллективе.

2.Организация эффективного «тандема». Эффективным в практике управления показал себя прием, при котором в паре с конфликтным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью - и который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.

3.Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требований и целей, стоящих перед коллективом.

4.Перевод на другое место. Довольно часто все же отрицательные последствия провоцируемых конкретным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника на другое место или даже увольнение его из учреждения.

Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных действий переносит свои недостатки на окружающих. Психологически ему значительно проще обвинить другого «во всех грехах», нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием у себя коммуникативного самоконтроля и сдержанности.

Первое, что необходимо психологу посоветовать такому человеку, - это обратить всю мощную энергию его критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: «Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?», «Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал и где бы я ни появлялся?»

Начало позитивного самоизменения состоит в способности человека к коммуникативной рефлексии - самопознанию, самоанализу и умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие последствия могут иметь жестокие и обидные слова, которые конфликтующий в запале гнева и с искаженным лицом выкрикивает или произносит угрожающим шепотом?

Во-вторых, комплекс усилий, направленный на эффективное решение проблемы нормирования управленческого труда. Следует делать расчёт численности сотрудников на год, обосновывать штатное расписание учреждения. Необходимо знать потребность в кадрах на перспективу. Потребность нормирования управленческого труда возникает при расчёте загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями. Известно, что одним из показателей эффективности труда и принятия конструктивных решений является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных должностными инструкциями.

В-третьих, в качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей сотрудников Детского сада разумно воспользоваться теорией А. Маслоу. Наиболее важными потребностями сотрудников учреждения являются следующие: потребность в уважении, самоуважении, компетентности, признании, потребности самовыражения, в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей сотрудников Детского сада целесообразнее использовать следующие:

1. материальное стимулирование как метод управления конфликтом. Таким образом, оказывается влияние на работников для избежания дисфункциональных последствий. Старшие воспитатели, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают младшим воспитателям и стараются подойти к решению возникшей проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией или признанием заведующей. Следует устанавливать надбавки к заработной плате за сверхурочную работу. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства;

Социальные потребности: в качестве метода управления конфликтной ситуацией можно использовать координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников, принятие решений и информационные потоки внутри учреждения. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к заведующей, предлагая ей принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт - разъяснение требований к работе. Необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, заведующая определяет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они уяснили, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Потребности в уважении: обеспечение сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации; обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путём подготовки полугодовых листовок о работе учреждения, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в полученные результаты.

И, наконец, необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава учреждения. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень переменной составляющей фонда оплаты труда в рассматриваемом учреждении значительно ниже уровня постоянной. Это следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от предоставления дополнительных услуг, например, преподавание иностранных языков, проведение процедур закаливания; следствие излишне усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать работников зависимыми от руководства во всех отношениях (доплаты за совмещение, выполнение особо важных заданий, различные надбавки и премии).

В целом можно заключить, что работа заведующей учреждения заслуживает положительной оценки. Следует отметить её заботу о рядовых сотрудниках, стремление создать им материальные и моральные условия для хорошей работы.

Заключение

Задачи курсовой работы рассмотрены и проанализированы. Поставленная цель достигнута.

Безусловно, принимать эффективные решения в условиях конфликта возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется всё деструктивное.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но, прежде всего, его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

Таким образом, процесс принятия решений в условиях конфликтов в Детском саду следует усовершенствовать. К важнейшим моментам такого усовершенствовании можно отнести следующие:

1.необходимо принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;

2.на этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

.нельзя допускать наложения решений друг на друга, то есть не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

.обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

.решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

.процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях.

Решения должны быть эффективными. Это означает, что необходимо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

По результатам исследования, проведённого в Детском саду, были даны практические рекомендации для психологической службы учреждения:

1. строго выполнять свои обязанности по работе;

Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

Не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие;

Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо;

Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы

В общении с заведующей всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон;

Не поддаваться на эмоциональные провокации.

Таким образом, если умело управлять конфликтом, принимая при этом грамотные решения, это будет способствовать укреплению и коллектива, и учреждения в целом, и поможет заведующей Детского сада выработать общую концепцию управления.

Список использованной литературы

1.Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И. Психология управления. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 150с.

2.Балдин К. В., Воробьёв С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения. - М.: «Дашков и Ко», 2006. - 496с.

Волков Б. С., Волкова Н. В., Конфликтология. - М.: Альма Матер, 2006. - 384с.

Запрудский Ю. Г., Коновалов В. Н. Конфликтология. - Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2000. - 320с.

5.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М: Норма - Инфра, 1999. - 511с.

Ратников В. П., Голубь В. Ф., Лукашова Г. С. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 512с.

7.Розанова В. А. Психология управления. - М.:ЗАО «Интел-Синтез», 2000. - 384с.

Светлов В. А. Аналитика конфликта. - Спб.: ООО «Росток», 2001. - 512с.

Смирнов В. А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271с.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 314с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Отметим однако, что управлять конфликтной ситуацией теоретически может любой его участник, но практически такой возможностью обладают не все, в большинстве случаев это начальник, руководитель или просто авторитетный человек. Более того, управлять конфликтом может и совершенно посторонний человек! Но далее будем иметь в виду, что в роли «капитана» выступает именно человек наделённый управленческими полномочиями.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно -- лишь одни из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

Четыре структурных метода разрешения конфликта -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотделовые совещания. Исследования показали, что организаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Пути, способы и методы разрешения конфликтов необходимо знать каждому, так как рано или поздно в жизни приходится сталкиваться со сложными ситуациями споров и противоречий. Каждому хочется выйти из острого положения достойно, при этом не испортив отношения с другим человеком и группой людей. Однако, чаще всего конфликт принимает более критическую форму и ведет к разрыву отношений. Как научиться решать вопросы разногласия, а по возможности их вовсе избегать?

Конфликт по своей сути является обычным состоянием личности человека. Именно столкновения с окружающими говорят о том, что индивид реализует свою жизнедеятельность. При этом знать механизмы погашения конфликтных ситуаций крайне необходимо, так как эти знания помогут укрепить взаимоотношения в социальной, профессиональной и личной сфере. Умение быстро и грамотно разрешать конфликт – весьма необходимый навык, который является полезным для организации комфортной обстановки вокруг себя и в коллективе, в котором приходится находиться.

Большинство людей даже не подозревают о том, в каких конфликтах они принимают участие, какие события их жизни можно отнести к подобным острым ситуациям и каковы причины появления разногласий. Для человека разлад сказывается крайне негативно, так как все разногласия с окружающими в первую очередь порождают внутриличностный конфликт. Который, в свою очередь, приводит к ухудшению здоровья, нервозности, меняет характер человека в негативную сторону. Замечали ли вы, как из жизнерадостного знакомого постепенно формируется пессимист с установленной программой неудачника? Проблема таких людей скрывается в неправильной коммуникации в социуме. Если вас не радует подобная перспектива метаморфозы, стоит узнать какие существуют пути и способы разрешения конфликтов .

Термин конфликт в психологии определяется как столкновение несоответствующих и полярных стремлений в отношениях между людьми, в социальных группах и внутри самого себя, что ведет к душевным переживаниям.

Конфликты зарождаются на предмете соприкосновения представлений, взглядов, интересов. Особенно остро конфликт проявляется тогда, когда речь касается собственных достижений, целей, желаний, идей и мотиваций. Механизм влияния конфликта на человека: столкновение – эмоциональное потрясение – желание почувствовать свою значимость, обеспечить себе безопасность, уединиться.

Пути разрешения конфликтов

1. Конкуренция.

Этот способ наиболее резкий из всех остальных вариантов разрешения конфликтов. Подойдет для тех, кто обладает мощным резервом внутренних сил для того, чтобы переломить ситуацию и склонить других на свою сторону. Чаще всего такие способы разрешения конфликта приемлемы для руководителей. В этом случае легче всего добиться подчинения сотрудников, положительного выполнения поставленных задач, настроить коллектив на успех и процветание компании. Именно сильные личности способны вывести организации из кризиса, поднять общий дух и настрой коллектива для эффективной работы и достижения положительных результатов.

Конкуренция подразумевает сильную позицию у человека, который прибегает к этому виду решения спорных вопросов. Однако, нередко встречаются люди, которые используют этот метод нейтрализации текущего конфликта из-за собственной слабости. Знакомая ситуация, когда человек теряет надежду на урегулирование ситуации в свою пользу и прибегает к разжиганию нового противоречия с окружающими. Так, дети нередко провоцируют старших, получая по заслугам, уже выступают в роли жертвы, жалуясь родителям на поведение другого ребенка, которого он сам подтолкнул причинить себе обиду или боль. Нередки случаи, когда люди выступают в роли провокаторов исключительно из-за своей глупости. Эта ситуация наиболее тяжела и трудноразрешима в коллективе, особенно если виновником очередного конфликта становится начальник, которому противостоять сложно из-за субординации. Способы разрешения конфликта разнообразны, тем не менее решившись на урегулирование противостояния именно таким способом, нужно быть уверенным в собственных силах и определенно знать, что шансы стабилизации ситуации в свою пользу очень велики.

2. Уклонение.

«Бегство» считается проявлением трусости и слабости, но не тогда, когда это приносит преимущество в дальнейшей работе и во взаимоотношениях. Вы не раз, скорее всего, сталкивались с тем, как руководители тянут время, медлят с принятием резолюции, откладывают решение вопросов на неопределенный срок. Оправдания для того находятся самые разные. Помните, что существует риск полного фиаско, так как неизбежное отвратить достаточно сложно, и постоянно увлекаться таким способом урегулирования конфликтных ситуаций тоже не стоит.

Однако, есть ситуации, когда разумно использовать уклонение от решения вопросов с целью выиграть время. Это проявление сильной и умой стороны личности. Правда, следует четко разграничивать желание избежать ответственности и находиться в выжидательной позиции, чтобы разрешить конфликт в свою пользу. Удача может не обернуться к вам, тогда поражение может стать сильным ударом и эмоциональным потрясением (осознание собственной нерешительности). Поэтому используйте этот путь разрешения противоречий грамотно.

3. Приспособление.

Уступая своему сопернику, вы не несете больших потерь;
приоритетным для вас является сохранение дружеских отношений с коллегой или коллективом;
вы не обладаете всеми необходимыми ресурсами и властью для подавления разногласий;
вы осознаете важность победы оппонента над вами;
сопротивление и продолжение борьбы может существенно навредить собственным интересам, дальнейшей карьере и здоровью;
конкурент обладает слишком мощными рычагами подавления, необходимо приспособиться, искать лазейки и другие способы разрешения конфликта, чтобы остаться на плаву и в будущем развиться сильнее соперника;
вы осведомлены о том, какие подводные камни скрываются за принятием решения. Дав возможность реализовать идею сопернику, вы получаете преимущество в случае подтверждения того, что это решение со стороны оппонента было опрометчивым.

4. Сотрудничество.

Когда обе стороны принимают ответственность, обладают всеми необходимыми ресурсами для снижения или полной ликвидации конфликта , тогда они готовы с учетом взаимовыгодных решений продолжать сотрудничество. Эта позиция определенно для тактичных и сильных личностей, способных выразить и озвучить свое мнение, цели, желания, намерения и выслушать оппонента, дабы прийти к общему заключению.

Как правило, с подобной формой решения конфликтов сталкиваются те организации, которые дальновидны и в состоянии найти более глобальные грани соприкосновения интересов. Правильное расставление приоритетов позволяет уже потом урегулировать спорные вопросы на промежуточных уровнях узкого направления или временного характера. Это проявление сильной стороны.

Если принятие решения вызвано слабостью, то подобное сотрудничество скорее приобретают форму приспособления. Однако, такой вариант не является негативным в том случае, если в ближайшем будущем не намечается резких изменений в распределении противоборствующих сил.

5. Компромисс.

Способы разрешения конфликтов

Негативные методы;
позитивные методы.

Негативные способы разрешения конфликта включают в себя обязательную борьбу с последующим разрушением единства отношений. Регулируя проблемы позитивными методами обе стороны приходят либо ко взаимосогласию, либо сохраняют впоследствии способность взаимодействовать, вести переговоры и конструктивный диалог.

На практике оба метода дополняют друг друга, так как элемент борьбы одинаково присущ любым способам погашения споров. Для того чтобы прийти к единому мнению, необходимо отстаивать собственные интересы, расставлять приоритеты, давить на оппонентов для склонения на свою сторону. Тем более что творческое соперничество рождает новые идеи, дает толчок для развития технологий, вносит в жизнь новаторство, необходимое для дальнейшего развития. К тому же мы помним поговорку, что «в споре рождается истина ».

Хотя виды борьбы разнообразны, они все имеют общие признаки. Цель борьбы – направление конфликтной ситуации в сторону примирения или победы. Тем не менее каждая сторона считает своим долгом остаться на превосходящей соперника позиции. Борьба невозможна без осознания шансов на победу, стратегии, подходящего времени и места для нанесения удара.

Существуют следующие способы переломить ситуацию:

Прямым или косвенным влиянием на оппонента;
переменой в соотношении противоборствующих сил;
информированием соперника о своих намерениях как должным, так и правдивым;
анализ возможностей противника и их сил.

Методы разрешения конфликтов

1. Стремление достигнуть победы для того, чтобы завоевать полномочия и простор для реализации своих дальнейших действий.

2. Использование ресурсов оппонента для достижения собственной выгоды.

3. Критика рабочего процесса соперников.

4. Затягивание.

5. «Время работает на нас».

6. Избегание ответственности.

7. Полный уход от конфликта.

Способы разрешения конфликта путем переговоров базируются на основных правилах поведения, которые в случае их соблюдения, приносят положительный результат и успех в противостоянии.

1. Следует концентрироваться на предмете переговоров, а не на их участниках, отказаться от критики в адрес оппонента, так как это ведет к эмоциональному напряжению и обострению процесса общения.

2. Как правило, соперники делают акцент на своих позициях, четко отстаивая их. Однако, следует проникать глубже и возвращаться к вопросу о том, какие интересы преследует оппонент. Таким образом, можно выяснить искренние намерения противника и прийти к открытому диалогу, урегулировав все противоречия между обеими сторонами.

3. Целесообразно анализировать выгоду, которую получат обе стороны в случае договоренности. Поиск проблем и путей их решения, которые основаны на интересах обеих команд, помогут направить переговоры в русло примирения. Быть против каких-либо общих проблем психологически правильней, чем быть настроенными друг против друга.

4. Объективность при анализе проблемы дает возможность избежать негатива в отношении соперника. Так или иначе, отбросив субъективные характеристики, намного легче прийти к единому решению и сосредоточиться на удовлетворении общих интересов без предвзятостей и притязаний.

Пути решения конфликтов также зависят от того, каким образом они будут регулироваться. Иногда используется метод жеребьевки или привлечение третий стороны для решения споров. Это удобно в том случае, когда переговоры заходят в тупик, и прийти к единому решению крайне сложно.

Говоря о спорах, нельзя обойти вниманием такой важный показатель, как эмоциональность. Для того чтобы благополучно решить проблему на пути к взаимопониманию, следует иметь несколько навыков, которые способствуют успешному завершению конфликтных ситуаций:

Обладать спокойствием и . Это позволяет более адекватно оценивать обстановку и сложившуюся ситуацию;
держать под контролем свои эмоции и следить за поведением;
уметь слушать оппонента и не перебивать, следить за тем, какие чувства испытывают присутствующие люди;
понимать, что люди имеют разные способы борьбы с той или иной ситуацией;
стараться избегать оскорблений в адрес оппонента.

Придерживаясь этих небольших правил, вы заметите, что разрешение межличностных конфликтов будет проходить для вас легко, с минимальной потерей нервов и с максимально благоприятным исходом.

Что еще важно помнить о разрешении конфликтов

Если при возникновении конфликта вы испытываете страх, значит в глубине души опасаетесь, что шансы на его положительное разрешение для вас минимальны. Тем более, если в прошлом опыт решения конфликтов является негативным, то уверенность в благоприятном исходе спора сводится к нулю. Как правило, в этом случае вы пойдете на уступки, бегство, что приведет к резким выплескам эмоций, которые могут только усугубить ситуацию.

Какие пути, способы и методы разрешения конфликтов следует использовать вам, зависит от вашего характера и внутренних качеств, главное, это реализовывать свои в процессе урегулирования конфликта и по возможности избегать возобновления столкновений.

предыдущей главе мы уже кратко охарактеризовали понятие конфликтной ситуации в процессе расследования. Для конфликтной ситуации типично такое положение, “когда стороны не только объективно стремятся к противоположным целям, но знают об этом и при составлении своих планов учитывают действия противоположной стороны, взаимно создавая трудности и помехи, чтобы обеспечить себе выигрыш или не дать победить противнику”.

Различают конфликтные ситуации со строгим соперничеством (в которых интересы сторон прямо противоположны, выигрыш одной стороны означает проигрыш другой) и с нестрогим соперничеством (сталкиваю­щиеся интересы сторон не носят полярного, диаметрально противоположного характера).

По типу разрешения конфликтные ситуации разделяют на остроконфликтные, отличающиеся высокой эмоциональной напряженностью, в известном смысле стрессовым состоянием сторон, бурными словесными реакциями, сопротивлением и т. п., и не остроконфликтные, протекаю­щие с меньшим эмоциональным накалом.

По форме выражения выделяют явные и скрытые конфликты. Некоторые исследователи называют еще одну разновидность конфликтных ситуаций - ложноконфликтные, возникающие в связи с ошибочным пониманием сущности, цели, направленности психического отношения, ро­ли его участников. “Ложноконфликтные психические отношения наиболее часто возникают из-за неправильной предварительной информации, из-за определенной предвзятости, складывающейся еще до вступления в общение по отношению к предполагаемому партнеру”.

В каждом конфликте следует различать внешнюю и внутреннюю стороны. А. Р. Ратинов характеризует внешнюю сторону конфликта как реальное соперничество двух сил, противодействие друг другу участников расследуемого дела. Правовой формой этой стороны конфликта является состязательность уголовного процесса. С внутренней же стороны “конфликт предстает перед нами, во-первых, как соотношение различных информационных систем, как определенная взаимосвязь субъектов, принимающих, сообщающих и использующих информацию друг о друге, и, во-вторых, как двустороннее решение взаимосвязанных и взаимоопределяющих мыслительных задач, лежащих в основе поведения противников и направляющих ход реальной борьбы”.

Конфликт является предметом исследования такой области знаний, как теория игр. Представляется, что еще не созрели условия использования математического аппарата этой теории в следственной практике; попытки применения теории игр к расследованию предпринимаются в настоящее время по линии так называемого рефлексивного управления, рефлексивных игр.

Под рефлексией понимают имитацию рассуждений одного участника конфликта другим, оценку мотивов и поведения. Глубина проникновения в представления противостоящей стороны о себе самом характеризуется “рангом рефлексии”.

Представление о рефлексии и ее рангах дает модель, разработанная В. А. Лефевром. Пусть есть два противника - А и Б. Первый преследует второго, который скрывается в убежище, откуда есть два пути: легкий и тяжелый. Рассуждения игроков при различии в рангах рефлексии могут выглядеть примерно так:

1. Если ранг рефлексии у обоих противников равен нулю, то есть один не имитирует рассуждений другого, Б пойдет по легкому пути, А пойдет также этим путем. Результат преследования определится соотношением скоростей.

2. Ранг рефлексии А равен нулю, ранг рефлексии Б - единице. Б рассуждает так: “А наверняка ждет меня на легком пути, поэтому я пойду по тяжелому.” Б уйдет от преследования.

3. Ранг рефлексии А равен двум, а Б - единице. Б рассуждает по-прежнему и пойдет трудным путем. А рассуждает так: “Б полагает что я жду на легком пути, и пойдет по тяжелому пути. Я же именно по тяжелому пути и пойду.” А настигнет Б .

Нетрудно представить себе подобные игровые ситуации в процессе расследования, протекающего в конфликтной обстановке. Задача следователя при этом заключается в том, чтобы превзойти противника в ранге рефлексии и с помощью принимаемых для разрешения конфликта тактических решений переиграть противника, то есть реализовать намеченные способы ликвидации конфликта.

Тактическое решение в конфликтной ситуации может преследовать двоякую цель: 1) формирование у противника истинного представления об обстановке и условиях, в которых ему предстоит действовать, или целей, совпадающих с целями следователя, и 2) создание условий для формирования у противника ошибочных представлений о тех или иных обстоятельствах дела, целях следователя и его действиях, состоянии расследования. В общих случаях тактическое воздействие заключается в передаче противнику нужной информации и в создании определенных условий для ее оценки противником.

Поскольку средством достижения второй из названных целей тактического решения в конфликтной ситуации является преимущественно, как мы полагаем, тактическая комбинация, которой посвящается следующая глава, здесь мы остановимся лишь на вопросе о формировании у противника истинных представлений, нужных следователю.

Наиболее детально типовые варианты целей тактического воздействия в плане рефлексии разработаны А. Р. Ратиновым. Он называет следующие варианты целей первого из указанных выше видов:

1. Формирование у подследственного истинного представления об об­становке и условиях, в которых ему придется действовать. Для этого ему передается правильная информация о реальных обстоятельствах, которые в интересах следователя должен учесть подследственный, например, сообщение об аресте соучастника лицу, находящемуся на свободе, способное побудить к отказу от продолжения преступной деятельности.

Этот вариант Г. Ф. Горский и Д. П. Котов комментируют следующим образом: “При неумелом применении данного метода очень легко можно дойти до психического насилия, то есть лишить подследственного свободы выбора не в вопросе прекращения преступной деятельности, а например, в вопросе дачи показаний. Поэтому при его применении следователь должен быть очень осторожным”. Признаться, эти соображения не представляются нам убедительными, поскольку “дойти до психического насилия” можно при незаконном и неправильном применении любого метода, а осторожность также следует соблюдать всегда, какой бы тактический прием ни применялся.

2. Формирование у подследственного целей, которые, в определенной степени совпадая с целями следователя, побуждают к желательным компромиссным решениям и действиям. Такой целью может быть, например, добровольное возмещение обвиняемым причиненного вреда, которое рассматривается как смягчающее вину обстоятельство и, к тому же, облегчает работу следователя.

Подготовка и принятие тактического решения, направленного на достижение перечисленных целей, проходит в несколько этапов. На первом этапе собирается информация о следственной ситуации, среди которой особенно выделяется информация о личности противника. Затем осуществляется выбор цели и выделяется информация, подлежащая передаче противнику с помощью тактического воздействия. Третий этап - принятие решения и определение средств и способов передачи информации противодействующему лицу.

Рефлексивное управление, открывая большие возможности установления истины в процессе расследования, в то же время чревато и осложнениями в работе по делу, если следователь уступит противнику в ранге рефлексии. Между тем ранг рефлексии зависит от влияния целого ряда факторов: от его врожденных и благоприобретенных способностей, объема знаний и профессиональных навыков, готовности к рефлексивным рассуждениям и умения “вживаться” в противника, субъективного состояния. Развитие всех этих качеств и умений является необходимым элементом профессиональной подготовки и совершенствования следователей.